Start up - und dann?

Nach einem erfolgreichen Start sind die Erwartungen an ein Unternehmen hoch, die anfallenden Arbeiten können im bestehenden Team jedoch nur mehr mit Mühe erledigt werden. Jetzt braucht es nicht nur ein Umdenken in der Führung, sondern auch neue Teammitglieder mit anderen Qualitäten.

Es ist zu viel, aber auch ganz Anderes zu tun als bisher. Plötzlich geht es weniger um das (eigene) „Genie“ als Erfolgsfaktor, sondern darum, die Mühen der Ebene zu bewältigen. Und Führung bedeutet nicht mehr vor allem, Kolleg/innen zu inspirieren sondern ihnen nachhaltig Ausrichtung und den Rahmen zu geben, dass sie ihre Aufgaben kennen und optimal erfüllen können.

Es braucht Prozesse, vor allem aber Menschen

Notwendige Strukturen und Prozesse sind an dieser Stelle das eine, es müssen vor allem Menschen dahinter stehen, die diese auch zum Leben erwecken. Menschen, die in dieser Phase des Unternehmens oft ganz anders ein müssen als jene, die es bis hierher gebracht haben. Also nicht noch einen sprühenden Erfinder, noch einen geniale Kreative oder einen hoch aktiven Netzwerker.


Wo wollen wir jetzt hin? Und was können wir (schon)?

Wo es lang gehen soll, muss klar sein bevor es darum geht, neue Leute mittels Recruiting an Bord zu holen. Einige heikle und komplexe Fragen müssen geklärt werden. 

  • Sind alle Anforderungen klar und die entsprechenden Positionen – aktuell und vorausblickend – eindeutig definiert?
  • Wer von uns kann welchen Teil der Aufgaben gut erfüllen?
  • Welche Qualifikationen, aber auch Persönlichkeiten fehlen?
  • Wie soll das Führungsteam optimal zusammengesetzt werden?
  • Welche Managementpotenziale fehlen?

Es ist kein Tabu, darüber zu sprechen was jede/r kann - oder auch nicht

Erst dann wird es möglich, zu erkennen welche Fähigkeiten und Eigenschaften – vor allem unter dem Aspekt der für die Zukunft angestrebten Entwicklung – eventuell fehlen. Erstaunlicherweise sind diese Themen auch in jungen innovativen Start-up Kulturen oft tabu. Feedback wird zwar als Teil der informellen Kultur betrachtet, bleibt aber oft unspezifisch und es werden die schwierigen Themen oft ausgespart. Das braucht einerseits Transparenz, andererseits Übung im Gespräch.

Das Führungs- und Gründungsteam als gutes Beispiel 

Sich selbst eindeutiges und objektiviertes Feedback holen, wie etwa mittels 360° Feedback, das Gespräch über die eigenen Stärken und Schwächen eröffnen (geht im offenen Austausch, aber lässt sich auch methodisch, wie etwa die HILL Kompetenzanalyse unterstützen) und sich als Führungsperson bewusst der eigenen Weiterentwicklung stellen sind die nachhaltigen Grundlagen für ein weiteres Wachstum. Es ermöglicht, das eigene Potenzial und zugleich auch das Potenzial der Mitarbeiter/innen zu aktivieren und zu nützen und legt somit den Grundstein für gesunde Entwicklung. Außerdem ist es gerade jetzt besonders wertvoll, über eine breite Basis zur gemeinsamen Bewältigung aller auch künftigen Herausforderungen zu verfügen.


Die Autorin Elisabeth Leyser, beschäftigt sich intensiv mit Change und neuen Leadership Ansätzen. Sie veröffentlichte diesen Artikel auch auf der brutkasten

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